等权重的比值是把所有指标一视同仁，但业务对指标的在意程度天生不同，代理IP就从加权的方法入手，一层层说开楚：权重从需求来、分配有约束、调整有流程，加权加得有依据。
权重从需求来
权重的唯一来源是需求文档：任务在意什么，什么就给高权重，代理IP逐条翻需求里的硬条件与特殊要求，被反复提到的指标给大权重，没提到的给基础权重，不凭感觉拍数。
权重分配用一百点法：所有指标权重加起来一百点，代理IP按重要性分，分不下去就两两比较，比谁重要就多给十点，强制分配逼着把轻重想清楚，模糊地带自然消解。
权重定了要过一遍评审：把分配表放一天再看，代理IP检查有没有明显失衡，某项指标权重高得离谱或低得可疑都回头改，评审过的权重才敢进算式。
加权的纪律
加权之后每家的比值都会变，代理IP把加权前后的两版结果都留着，两版排名差异大的地方就是权重敏感的地方，回头核对这些地方的权重依据，结论就更稳。
加权三纪律：权重从需求来、用一百点强制分配、定了先评审再进算式——代理IP让比值反映业务的轻重，评估才贴合实际。
版本的保质期
权重的有效期也要管理：业务变了权重跟着变，代理IP给权重表标注版本与日期，每次采购前核对一遍与当前需求是否还匹配，过期的权重表用起来比没有权重还危险，版本与日期就是它的保质期标签，过期先复核再使用。
加权让评估贴合了业务，但算式再好也架不住成本算漏，代理IP顺势讲隐性成本怎么盘点，分母补全了性价比才不虚高。